8 Fehler bei der Suche nach einem Führungskräftetraining
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Inhaltsverzeichnis
Typische Fehler bei der Recherche nach einem Führungskräftetraining
Unklare Zieldefinition – Was will Ihr Unternehmen wirklich erreichen?
Unübersichtlicher Markt – und wie Sie Struktur hineinbringen
Fehlende Individualisierung – und die Rolle von Inhouse-Schulungen
Mangelnde Praxisnähe – Wenn Führung zur Theorie verkommt
Falsches Kompetenzlevel – Wenn Inhalt und Zielgruppe nicht zueinander passen
Fehlende Messbarkeit – Wenn Wirkung nicht sichtbar wird
Fehlende strategische Einbindung – Wenn Trainings losgelöst von der Unternehmensrealität wirken
Typische Fehler bei der Recherche nach einem Führungskräftetraining
Stellen Sie sich vor: Sie investieren Zeit, Budget und Hoffnung in ein Führungskräftetraining – aber Monate später hat sich im Verhalten, in der Teamführung oder in der Kultur… kaum etwas verändert.
Genau das passiert leider häufiger, als viele glauben.
Heute spreche ich mit Ihnen über die zehn häufigsten Fehler, die Unternehmen bei der Auswahl von Führungsseminaren machen. Fehler, die teuer sind – nicht nur finanziell, sondern vor allem kulturell und strategisch.
Ich zeige Ihnen, wie Sie diese Fehler erkennen, vermeiden und stattdessen echte Wirkung erzielen – im Verhalten Ihrer Führungskräfte, in der Performance Ihrer Teams und in der Entwicklung Ihrer Organisation.
Lassen Sie uns gemeinsam Licht ins Dunkel bringen – mit Klartext, mit Beispielen aus der Praxis und mit konkreten Lösungswegen.
Unklare Zieldefinition – Was will Ihr Unternehmen wirklich erreichen?
Einer der häufigsten und folgenreichsten Fehler in der Führungskräfteentwicklung ist der Start ohne klares Zielbild. Dabei ist es essenziell, zwischen den Zielen der Personalentwicklung und den Erwartungen der Unternehmensleitung zu unterscheiden – und diese in Einklang zu bringen.
Was verfolgen Personaler oder Geschäftsführer typischerweise mit einem Führungstraining?
- Geschäftsführer erwarten häufig eine Wirkung auf die Performance: bessere Teamsteuerung, höhere Verantwortungskultur, weniger Fluktuation, mehr Ergebnisorientierung.
- HR-Verantwortliche zielen hingegen häufiger auf Werte, Zusammenarbeit, Feedbackkultur oder Employer Branding ab.
- Führungskräfte selbst wünschen sich meist konkrete Werkzeuge für ihren Führungsalltag, Sicherheit in schwierigen Gesprächen oder Klarheit über ihre Rolle.
Wenn diese Zielbilder nicht synchronisiert werden, entsteht ein Dilemma: Das Training „klingt gut“, bringt aber keine Veränderung – weil unklar ist, woran man den Erfolg eigentlich misst.
Ziele_Führungskräftetraining
Beispiel aus der Praxis:
Ein Unternehmen möchte die Führungsqualität verbessern und beauftragt ein Training zum Thema „Moderne Führung“. Am Ende berichten die Teilnehmer von spannenden Diskussionen – aber das Verhalten ändert sich nicht, da nie definiert wurde, welche konkreten Verhaltensänderungen erwartet werden (z. B. Empowerment, konstruktives Feedback, Delegation statt Kontrolle).
Lösung:
Erarbeiten Sie vorab klare Antworten auf Fragen wie:
- Was soll sich durch das Training im Führungsverhalten verändern?
- Welche strategischen Herausforderungen soll es unterstützen?
- Wie erkennen wir, ob das Training erfolgreich war?
Erst mit einer solchen Zieldefinition lässt sich ein passendes Format auswählen – und Wirkung erzielen.
Unübersichtlicher Markt – und wie Sie Struktur hineinbringen
Der Weiterbildungsmarkt in Deutschland ist gewachsen – und zugleich unübersichtlicher denn je. Nach Angaben des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und des Wuppertaler Kreises gibt es über 20.000 gewerbliche Weiterbildungseinrichtungen, darunter Hunderte spezialisierte Anbieter für Führungstrainings. Dazu kommen Einzelcoaches, E-Learning-Plattformen, Hochschulinstitute und interne Akademien großer Konzerne.
Warum das problematisch ist:
- Begriffe wie „Leadership“, „Transformation“ oder „Agilität“ werden inflationär verwendet.
- Zertifizierungen sagen wenig über Qualität oder Wirksamkeit aus.
- Viele Angebote sind nicht objektiv vergleichbar, da Inhalte und Methoden unterschiedlich offen kommuniziert werden.
Was hilft:
Erstellen Sie ein strukturiertes Anforderungsprofil, wie bei einer Personaleinstellung. Erste Fragen könnten sein:
- Welche Führungsebene ist adressiert (Teamleitung, Bereichsleitung, Geschäftsführung)?
- Welche Führungskompetenzen sollen konkret gestärkt werden (z. B. Konfliktfähigkeit, Entscheidungskraft, Mitarbeiterbindung)?
- Welche Lerntypen und Lernformate (Präsenz, Hybrid, Digital) passen zur Zielgruppe?
- Wie wichtig ist Branchenerfahrung oder kulturelle Passung des Anbieters?
Ein solches Profil erlaubt Ihnen, systematisch Angebote auszuschließen – und gezielt dort tiefer einzusteigen, wo Passung wahrscheinlich ist.
Fehlende Individualisierung – und die Rolle von Inhouse-Schulungen
Nicht jedes Training ist für jede Organisation geeignet – und genau hier liegt ein oft übersehener Fehler: Die Annahme, dass ein externes Standardtraining für Führung alle relevanten Fragen klärt.
Wo liegen die Grenzen eines offenen Trainings?
- Sie teilen Ihre Führungskräfte mit Teilnehmenden anderer Unternehmen – ohne Rücksicht auf Ihr Führungsverständnis oder Ihre Unternehmenskultur.
- Fallbeispiele und Übungen sind allgemein gehalten, nicht branchenspezifisch.
- Der Trainer oder Coach kennt weder Ihre Struktur noch Ihre internen Prozesse – das reduziert die Relevanz.
Grenzen offener Führungskräftetraining
Beispiel:
Ein Unternehmen in der Industrie bucht ein Seminar zur „lateralen Führung“. Das Konzept überzeugt, doch viele Teilnehmende arbeiten in klar hierarchischen Linienstrukturen. Die vorgestellten Methoden passen nicht – Frustration entsteht.
Inhouse-Schulungen bieten hier eine wertvolle Alternative:
- Inhalte und Fallbeispiele werden auf Ihre Führungspraxis zugeschnitten.
- Die Schulung kann gezielt auf bestehende Führungsleitlinien, Werte oder Strategien Bezug nehmen.
- Es entsteht ein geschützter Raum für den Austausch unter Kollegen – mit größerer Offenheit und höherer Wirkung.
Voraussetzung für erfolgreiche Inhouse-Formate:
- Eine klare Auftragsklärung mit HR und Geschäftsführung im Vorfeld.
- Eine sorgfältige Auswahl der Trainerin oder des Trainers – mit Kenntnis Ihrer Branche.
- Ein didaktisches Konzept, das Reflexion, Übung und Transfer gleichermaßen berücksichtigt.
Mangelnde Praxisnähe – Wenn Führung zur Theorie verkommt
Ein weiteres verbreitetes Problem liegt in der fehlenden Alltagsrelevanz vieler Trainingsformate. Es werden Modelle präsentiert, PowerPoint-Folien durchgearbeitet und Fachbegriffe diskutiert – doch was am Ende fehlt, ist der Transfer in den Führungsalltag.
Was bedeutet „praxisnah“ konkret?
Ein praxisnahes Führungskräftetraining orientiert sich an realen Situationen: Mitarbeitergespräche, Zielkonflikte, Teamdynamiken, Entscheidungsdruck, Veränderungsresistenz. Es erlaubt den Teilnehmenden, ihre eigenen Fälle einzubringen und aktiv Lösungen zu entwickeln.
Typische Warnsignale für mangelnde Praxisnähe:
- Kein Bezug zu konkreten Unternehmensherausforderungen
- Kaum Möglichkeiten zur aktiven Anwendung im Training
- Keine echten Rollenspiele oder Feedbacks
Was hilft:
Achten Sie bei der Auswahl darauf, dass das Training:
- Fallarbeit integriert (z. B. Live-Coaching realer Fälle)
- interaktiv statt frontal gestaltet ist
- Raum für kollegialen Austausch bietet
Denn Führung lernt man nicht durch Zuhören – sondern durch Erleben, Ausprobieren und Reflektieren.
5. Falsches Kompetenzlevel – Wenn Inhalt und Zielgruppe nicht zueinander passen
Ein besonders unterschätzter Fehler liegt in der falschen Zuordnung von Trainingsformaten zu Erfahrungsstufen.
Was passiert, wenn Einsteiger- und Expertenlevel vermischt werden?
- Unerfahrene Führungskräfte fühlen sich überfordert
- Erfahrene Teilnehmer langweilen sich oder empfinden das Training als Zeitverschwendung
- Das Gruppengefüge leidet, weil keine gemeinsame Sprache oder Erwartungshaltung existiert
Wie kann man das vermeiden?
Unterteilen Sie Ihre Zielgruppen nach Erfahrungsgrad und Verantwortungsebene:
- First Time Leader: Rolle, Selbstführung, Kommunikation, Delegation
- Mid-Level Führung: Laterale Führung, Change, Feedbacksysteme
- Senior Leader / Executives: Strategie, Führung in der Transformation, Kulturwandel
Ein bewährter Ansatz:
Führen Sie vorab eine Bedarfsanalyse oder ein Kompetenzscreening durch – das kann durch Interviews, Selbsteinschätzungen oder einfache Fragebögen erfolgen.
Ergänzender Aspekt:
Je passender das Niveau, desto eher gelingt es, eine Lernkultur zu etablieren – in der Führungskräfte nicht „belehrt“, sondern gezielt gefordert werden.
6. Fehlende Messbarkeit – Wenn Wirkung nicht sichtbar wird
Trainings werden beauftragt, Budgets genehmigt, Termine abgestimmt – aber am Ende stellt sich die Frage: Was hat es gebracht?
Fehlende Erfolgskontrolle ist kein Einzelfall, sondern ein strukturelles Defizit in vielen Unternehmen.
Typische Situation:
Ein HR-Verantwortlicher wird von der Geschäftsführung gefragt: „Was genau hat das Führungstraining verändert?“ – und kann es nur vage beantworten: „Die Rückmeldungen waren gut.“
Doch subjektive Rückmeldungen ersetzen keine Wirkungsmessung.
Was messbar sein kann:
- Veränderung im Führungsverhalten (z. B. durch 180°- oder 360°-Feedback)
- Steigerung von Teamzufriedenheit, gemessen in Pulsbefragungen
- Konkrete KPIs wie Mitarbeiterbindung, Krankenstand, Zielerreichung
- Beobachtbare Umsetzung (z. B. in Entwicklungsdialogen)
Hilfreiche Instrumente:
- Pre-/Post-Assessments
- Feedbackgespräche mit Linienvorgesetzten
- Selbstverpflichtungen mit Nachverfolgung
- Evaluations-Workshops 3 Monate nach Trainingsende
Ein Beispiel:
Ein Unternehmen definiert vor dem Training drei Verhaltensziele pro Teilnehmer (z. B. häufiger Feedback geben, mehr delegieren, regelmäßige Team-Retrospektiven) – und überprüft diese 8 Wochen später gemeinsam mit HR und den Vorgesetzten.
Ergebnis: Greifbare Veränderungen, konkret dokumentiert – und ein viel stärkeres Commitment zur Umsetzung.
8. Fehlende strategische Einbindung – Wenn Trainings losgelöst von der Unternehmensrealität wirken
Führungskräfteentwicklung darf kein isoliertes HR-Projekt sein – sondern muss Teil der Unternehmensstrategie sein. Nur dann entfaltet sie Wirkung.
Typisches Problem:
Ein Unternehmen befindet sich im Kulturwandel – Werte wie „Verantwortung“, „Fehleroffenheit“ und „Kollaboration“ sollen gestärkt werden. Gleichzeitig wird ein Führungstraining gebucht, das klassische „Command & Control“-Mechaniken vermittelt.
Was passiert?
Inhalte und Strategie stehen im Widerspruch – Teilnehmende sind irritiert, die Glaubwürdigkeit leidet.
Was stattdessen möglich ist:
- Trainings werden auf zentrale Leitbilder abgestimmt
- Unternehmenswerte werden in Fallstudien eingebettet
- Führungstrainings flankieren Transformationsprojekte, nicht umgekehrt
Ein gelungenes Beispiel:
Ein internationaler Mittelständler rollt ein Führungskräftetraining aus, das sich exakt an den neuen Führungsprinzipien orientiert, die zuvor im Rahmen eines Strategieprozesses definiert wurden. Ergebnis: hohe Identifikation, hohe Umsetzungsbereitschaft.
Fazit:
Strategische Passung ist kein Luxus, sondern ein Muss – besonders dann, wenn Führung zur Hebelwirkung für den Wandel werden soll.
Führungskräfteentwicklung ist keine Kür. Sie ist ein zentraler Faktor für den Erfolg Ihrer Organisation – gerade in Zeiten von Wandel, Komplexität und Fachkräftemangel.
Doch der Markt ist unübersichtlich, der Druck hoch – und die Verantwortung groß.
Wer die zehn Fehler kennt, über die wir heute gesprochen haben, kann bessere Entscheidungen treffen: bewusster, strategischer, wirkungsvoller.
Meine Einladung an Sie:
Nutzen Sie dieses Wissen als Checkliste für Ihre nächsten Entwicklungsvorhaben. Und stellen Sie sich vor jeder Investition in ein Training eine einzige Frage:
„Was genau soll sich danach in unserer Führungskultur verändern – und wie wissen wir, ob es gelungen ist?“
Ich danke Ihnen fürs Zuhören – und freue mich, wenn Sie in der nächsten Folge wieder dabei sind. Dann sprechen wir darüber, wie man ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm von Grund auf konzipiert – mit Struktur, Wirkung und Tiefe.
Bis dahin – bleiben Sie wirksam.
Mehr von mir findest Du hier
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