Fehlzeiten gehören zum Arbeitsleben. Menschen werden krank, brauchen Erholung und fallen manchmal aus. Gleichzeitig können häufige oder längere Fehlzeiten für Teams zur Belastung werden: Aufgaben bleiben liegen, Vertretungen springen ein, Kundentermine müssen verschoben werden und bei der Führungskraft entsteht Unsicherheit.
Viele Führungskräfte fragen sich dann: Darf ich das überhaupt ansprechen? Wie vermeide ich, dass es wie Kontrolle klingt? Was darf ich fragen – und was besser nicht? Und wie schaffe ich ein Gespräch, das weder zu weich noch zu hart ist?
In dieser Folge geht es um die Kunst, Fehlzeiten professionell anzusprechen. Nicht als Vorwurf. Nicht als Diagnosegespräch. Nicht als Misstrauenssignal. Sondern als Fürsorge- und Klärungsgespräch.
Du erfährst, wann Fehlzeiten ein Führungsthema werden, wie du dich auf ein Gespräch vorbereitest, welche Formulierungen helfen und welche Fragen du vermeiden solltest. Außerdem geht es darum, wie du arbeitsbezogene Ursachen erkennst, Unterstützung anbietest, Vereinbarungen triffst und gleichzeitig das Team im Blick behältst.
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Fehlzeiten ansprechen gehören zum Arbeitsleben. Menschen werden krank, brauchen Erholung und fallen manchmal aus. Gleichzeitig können häufige oder längere Fehlzeiten für Teams zur Belastung werden. Heute gebe ich dir Tipps, wie Du wirkungsvolle Gespräche führst.
Wie fördere ich Eigeninitiative? Die Mitarbeiter denken nicht mit und Du reibst dich in der Rolle als Führungskraft auf. So veränderst du dein Team.
In dieser Ausgabe sprechen wir über den Präsenz-Bias in hybriden Teams und die Gefahr Leistung und Mitarbeiter zu übersehen.
Wann werden Fehlzeiten zu einem Führungs- und Fürsorgethema?
Wie bereite ich ein Fehlzeiten- oder Fürsorgegespräch professionell vor?
Wie spreche ich Fehlzeiten an, ohne nach Diagnosen zu fragen oder Misstrauen zu erzeugen?
Wie kläre ich arbeitsbezogene Ursachen, Unterstützungsmöglichkeiten und Vereinbarungen?
Wie gehe ich mit wiederholten Fehlzeiten, Teamdruck und BEM-Schnittstellen um?
Herzlich willkommen zu Zuhören, Fragen, Führen, deinem Podcast über die Kunst der Mitarbeitergespräche. Mit mir, Michael Zocholl. Ich bin Wirtschaftspsychologe, Berater, Coach und Trainer, und in diesem Podcast geht es um realistische und hilfreiche Tipps für deinen Führungsalltag.
Heute sprechen wir über ein Thema, das viele Führungskräfte beschäftigt, aber nur wenige wirklich gerne ansprechen: Fehlzeiten. Also die Frage: Was mache ich, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin häufig fehlt, länger krank ist oder nach einer Erkrankung zurückkommt und ich als Führungskraft merke: Da gibt es Gesprächsbedarf?
Vielleicht kennst du solche Situationen. Ein Mitarbeiter ist in den letzten Monaten immer wieder ein paar Tage krank. Immer wieder montags oder freitags. Oder immer genau dann, wenn ein bestimmtes Projekt in die heiße Phase geht.
Eine Mitarbeiterin war mehrere Wochen krank und kommt jetzt zurück. Du freust dich, dass sie wieder da ist, aber du bist unsicher: Spreche ich die Krankheit an? Frage ich, ob sie wieder voll belastbar ist? Oder lasse ich es lieber ganz, um nicht übergriffig zu wirken?
Oder du merkst im Team: Die Ausfälle einer Person werden von anderen aufgefangen. Die Stimmung kippt langsam. Manche machen Sprüche. Andere übernehmen ständig Vertretung. Und du stehst dazwischen: Du willst die betroffene Person schützen, aber du musst auch das Team arbeitsfähig halten.
Genau darum geht es heute. Nicht arbeitsrechtlich im Detail. Nicht medizinisch. Und schon gar nicht mit dem Ziel, Menschen unter Verdacht zu stellen. Sondern mit einer sehr praktischen Führungsfrage:
Wie spreche ich Fehlzeiten so an, dass Fürsorge, Klarheit und Verantwortung zusammenkommen?
Denn Fehlzeiten sind sensibel. Krankheit ist privat. Diagnosen gehen Führungskräfte in der Regel nichts an. Gleichzeitig sind Fehlzeiten im Arbeitskontext nicht völlig unsichtbar. Sie haben Auswirkungen auf Aufgaben, Kunden, Kolleginnen und Kollegen, Planung und Belastung.
Die Kunst liegt also darin, sauber zu trennen: Die Krankheit selbst ist Privatsache. Die Auswirkungen auf die Arbeit sind ein Führungsthema. Und die Frage, wie jemand gut und gesund arbeiten kann, ist ein gemeinsames Klärungsthema.
Und damit steigen wir direkt ein.
Wenn du dir nur ein Modell aus dieser Folge merken möchtest, dann nimm dieses: Fakten, Auswirkung, Klärung und Terminierung.
Was ist konkret beobachtbar?
Keine Bewertung. Keine Diagnose. Keine Unterstellung.
Welche arbeitsbezogene Wirkung hat das?
Wirkung benennen, nicht Schuld zuweisen.
Was soll gemeinsam geklärt werden?
Was wird vereinbart und wann wird überprüft?
Zunächst einmal: Fehlzeiten sind normal. Menschen werden krank. Punkt. Eine Führungskraft muss nicht jedes Mal ein Gespräch führen, wenn jemand zwei Tage mit Grippe ausfällt. Und es wäre auch seltsam, aus jeder Krankmeldung ein Führungsereignis zu machen. Aber Fehlzeiten werden dann zum Führungsthema, wenn eines von vier Dingen passiert.
Einzelne Fehlzeiten sind oft unauffällig. Muster sind interessanter.
Zum Beispiel:
Wichtig: Ein Muster ist kein Beweis für Fehlverhalten. Und es ist auch keine Diagnose.
Ein Muster ist erst einmal nur ein Hinweis: Hier könnte ein Gespräch sinnvoll sein. Die entscheidende Haltung lautet: Ich sehe ein Muster, aber ich deute es nicht vorschnell.
Das ist professionell. Unprofessionell wäre: „Immer wenn es stressig wird, bist du krank.“
Fehlzeiten betreffen nicht nur die betroffene Person. Sie betreffen oft auch Abläufe. Aufgaben bleiben liegen. Fristen geraten unter Druck. Vertretungen müssen kurzfristig organisiert werden. Kolleginnen und Kollegen übernehmen Zusatzarbeit. Kunden bekommen wechselnde Ansprechpartner. Führungskräfte planen mit Unsicherheit. Das darfst du benennen. Aber achte auf die Formulierung.
Nicht: „Deine Krankheit belastet das Team.“ à Das klingt schnell nach Schuldzuweisung.
Besser: „Durch deine Ausfälle mussten wir mehrfach kurzfristig umplanen. Ich möchte mit dir schauen, wie wir für die nächsten Wochen mehr Stabilität und Klarheit schaffen können.“
Du sprichst also nicht die Krankheit als Problem an, sondern die arbeitsorganisatorische Auswirkung.
Fehlzeiten sind nicht nur ein Planungsthema. Sie können auch ein Fürsorgesignal sein. Vielleicht wirkt jemand seit Wochen erschöpft. Vielleicht kommt jemand nach Krankheit zurück und sieht immer noch angeschlagen aus. Vielleicht häufen sich Fehler, Rückzug und Ausfälle. Vielleicht sagt die Person selbst Sätze wie: „Ich weiß auch nicht, wie lange ich das noch schaffe.“
Dann ist ein Fürsorgegespräch angemessen. Nicht als therapeutisches Gespräch. Sondern als menschlich-professionelles Gespräch. Ein Einstieg könnte lauten:
„Ich möchte etwas ansprechen, weil ich mir Gedanken mache. Mir ist aufgefallen, dass du in letzter Zeit häufiger ausgefallen bist und auch insgesamt belastet wirkst. Du musst mir nichts Medizinisches erzählen. Mir geht es darum, ob es etwas gibt, das wir im Arbeitskontext verändern oder unterstützen können.“
Dieser Satz ist wichtig, weil er eine Grenze setzt:
Du fragst nicht: Was hast du?
Du fragst: Was brauchst du arbeitsbezogen?
Nach längerer Erkrankung ist die Rückkehr selbst ein Führungsthema. Viele Führungskräfte sagen aus Unsicherheit gar nichts. Die Person kommt zurück, alle sagen kurz „Schön, dass du wieder da bist“, und dann geht es weiter wie vorher. Das kann funktionieren. Muss aber nicht. Gerade nach längeren Ausfällen braucht es oft ein Rückkehrgespräch:
Auch hier gilt: Es geht nicht um die Diagnose. Es geht um Arbeitsfähigkeit und Wiedereinstieg.
Die Kernbotschaft der ersten Leitfrage lautet:
Fehlzeiten werden dann zum Führungsthema, wenn Muster, Auswirkungen, Fürsorge oder Wiedereinstieg eine Klärung erforderlich machen.
Bei Fehlzeitengesprächen ist Vorbereitung besonders wichtig. Denn wenn du unvorbereitet hineingehst, passiert schnell eines von zwei Dingen. Entweder du wirst zu weich und sprichst das eigentliche Thema nicht an. Oder du wirst zu hart und klingst vorwurfsvoll. Gute Vorbereitung sorgt dafür, dass du klar und respektvoll bleibst. Ich empfehle fünf Vorbereitungsschritte.
Bevor du das Gespräch führst, frage dich:
Fehlzeiten ansprechen
Je klarer dein Ziel ist, desto besser wird das Gespräch. Ein schlechtes Ziel wäre: „Ich will herausfinden, was die Person wirklich hat.“
Das ist nicht deine Rolle. Ein gutes Ziel wäre: „Ich möchte arbeitsbezogen klären, ob Unterstützung, Anpassung oder bessere Planung möglich ist.“
Oder: „Ich möchte nach der Rückkehr Orientierung geben und Überforderung vermeiden.“
Oder: „Ich möchte ansprechen, dass häufige kurzfristige Ausfälle organisatorische Auswirkungen haben, und gemeinsam eine verlässliche Lösung für die Zusammenarbeit finden.“
Vor dem Gespräch solltest du Fakten kennen. Zum Beispiel:
Fehlzeiten ansprechen 2
Wichtig ist: Bleibe bei beobachtbaren Dingen. Nicht: „Du bist immer krank, wenn es unangenehm wird.“
Sondern: „In den letzten vier Monaten gab es fünf krankheitsbedingte Abwesenheiten. In drei Fällen mussten wir Kundentermine kurzfristig umplanen.“ Das ist ein großer Unterschied. Fakten ermöglichen ein Gespräch. Interpretationen erzeugen Verteidigung.
Das ist vielleicht der wichtigste Vorbereitungsschritt. Frage dich ehrlich:
Diese Selbstklärung ist entscheidend. Denn deine Haltung kommt im Gespräch an, auch wenn deine Worte korrekt sind. Du kannst den schönsten Satz sagen – wenn innerlich Vorwurf mitschwingt, merkt die andere Person das.
Ein Fehlzeitengespräch ist kein Diagnosegespräch. Du solltest also nicht fragen:
Solche Fragen sind problematisch, weil sie medizinische Privatsphäre verletzen, Druck erzeugen oder Misstrauen signalisieren. Du darfst stattdessen fragen:
„Gibt es arbeitsbezogene Faktoren, die zu Ihrer Belastung beitragen?“
„Gibt es etwas, das wir im Arbeitskontext verändern können, damit Sie stabiler arbeiten können?“
Das ist der Unterschied zwischen Diagnose und Arbeitsfähigkeit.
Fehlzeiten bespricht man nicht zwischen Tür und Angel. Nicht im Großraumbüro. Nicht direkt am ersten Morgen mit Publikum. Nicht in einem Moment, in dem du selbst verärgert bist. Wähle einen geschützten Rahmen. Kündige das Gespräch sachlich an.
Zum Beispiel: „Ich würde gerne in Ruhe mit dir über deinen Wiedereinstieg und die nächsten Wochen sprechen. Passt heute um 14 Uhr ein halbstündiger Termin?“
Schon die Einladung prägt das Gespräch. Die Kernbotschaft der zweiten Leitfrage lautet:
Bereite Fehlzeitengespräche mit Fakten, Zielklarheit und sauberer Rollenabgrenzung vor. Dann wird aus einem heiklen Thema ein professionelles Gespräch.
Diese Formulierungen helfen, ruhig, wertschätzend und arbeitsbezogen zu bleiben — ohne Diagnosen, Vorwürfe oder Druck.
Beispiel 1
Fokus: Wiedereinstieg gut und konkret klären
„Schön, dass du wieder da bist. Ich möchte heute nicht über medizinische Details sprechen, sondern darüber, wie dein Wiedereinstieg gut gelingt. Seit deiner Abwesenheit haben sich in zwei Projekten Prioritäten verändert. Ich würde dir gerne einen Überblick geben und dann gemeinsam sortieren, womit du diese Woche startest. Was brauchst du, um gut wieder reinzukommen?“
Beispiel 2
Fokus: Beobachtung benennen, ohne Diagnosen zu erfragen
„Ich möchte ein sensibles Thema ansprechen. Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten vier Monaten mehrfach krankheitsbedingt gefehlt hast. Ich frage nicht nach Diagnosen. Mir geht es darum zu klären, ob es arbeitsbezogene Faktoren gibt, die eine Rolle spielen, und wie wir die nächsten Wochen verlässlicher planen können. Wie nimmst du die Situation selbst wahr?“
Beispiel 3
Fokus: Auswirkungen und Absicherung besprechen
„Ich möchte mit dir über die Auswirkungen der letzten Ausfälle sprechen. Nicht, um dir einen Vorwurf zu machen. Wenn du krank bist, bist du krank. Gleichzeitig mussten wir mehrfach kurzfristig Aufgaben umverteilen, und das belastet das Team. Ich möchte mit dir schauen, wie wir für deine Aufgaben eine bessere Absicherung schaffen können und was du brauchst, um stabil arbeiten zu können.“
Beispiel 4
Fokus: Belastung wahrnehmen, ohne zu drängen
„Ich möchte etwas ansprechen, weil ich mir Gedanken mache. Mir fällt auf, dass du zuletzt häufiger gefehlt hast und auch vor den Ausfällen sehr belastet gewirkt hast. Du musst mir nichts Persönliches erzählen. Ich möchte nur verstehen, ob es in der Arbeit etwas gibt, das dich aktuell besonders belastet oder das wir verändern sollten.“
Jetzt kommen wir zum Kern: Wie klingt so ein Gespräch konkret? Ich schlage dir eine einfache Struktur vor:
Anlass – Grenze – Beobachtung – Wirkung – Einladung – Klärung.
Das klingt vielleicht technisch, ist aber sehr hilfreich.
Beginne ruhig und klar. „Ich möchte mit dir über deine Fehlzeiten und die aktuelle Arbeitssituation sprechen.“
Oder nach Rückkehr: „Schön, dass du wieder da bist. Ich möchte mit dir besprechen, wie dein Wiedereinstieg gut gelingen kann.“
Oder bei Sorge: „Ich möchte ein Fürsorgegespräch führen, weil ich mir Gedanken mache und weil ich sehe, dass es zuletzt mehrere Ausfälle gab.“
Wichtig: Du musst nicht um das Thema herumschleichen. Das macht es oft unangenehmer.
Direkt danach setzt du die Datenschutz- und Rollen-Grenze.
„Ich werde dich nicht nach einer Diagnose fragen. Das ist privat.“
Oder: „Du musst keine medizinischen Details erzählen. Mir geht es um die Arbeitssituation und darum, ob wir etwas unterstützen können.“
Dieser Satz entspannt viele Gespräche. Denn die betroffene Person merkt: Ich werde nicht ausgefragt.
Dann nennst du die Beobachtung. „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten drei Monaten mehrfach krankheitsbedingt gefehlt hast.“
Oder: „Seit Jahresbeginn gab es mehrere kurzfristige Abwesenheiten, die wir jeweils am selben Tag auffangen mussten.“
Das sind Fakten.
Jetzt beschreibst du die arbeitsbezogene Wirkung.
Wichtig: Sage nicht, dass die Person schuld ist. Beschreibe Wirkung.
Jetzt öffnest du das Gespräch.
Das ist der Fürsorgeteil.
Am Ende sollten konkrete nächste Schritte stehen.
Zum Beispiel:
Ohne Vereinbarung bleibt das Gespräch nett, aber wirkungslos.
„Schön, dass du wieder da bist. Ich möchte heute nicht über medizinische Details sprechen, sondern darüber, wie dein Wiedereinstieg gut gelingt. Seit deiner Abwesenheit haben sich in zwei Projekten Prioritäten verändert. Ich würde dir gerne einen Überblick geben und dann gemeinsam sortieren, womit du diese Woche startest. Was brauchst du, um gut wieder reinzukommen?“
„Ich möchte ein sensibles Thema ansprechen. Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten vier Monaten mehrfach krankheitsbedingt gefehlt hast. Ich frage nicht nach Diagnosen. Mir geht es darum zu klären, ob es arbeitsbezogene Faktoren gibt, die eine Rolle spielen, und wie wir die nächsten Wochen verlässlicher planen können. Wie nimmst du die Situation selbst wahr?“
„Ich möchte mit dir über die Auswirkungen der letzten Ausfälle sprechen. Nicht, um dir einen Vorwurf zu machen. Wenn du krank bist, bist du krank. Gleichzeitig mussten wir mehrfach kurzfristig Aufgaben umverteilen, und das belastet das Team. Ich möchte mit dir schauen, wie wir für deine Aufgaben eine bessere Absicherung schaffen können und was du brauchst, um stabil arbeiten zu können.“
„Ich möchte etwas ansprechen, weil ich mir Gedanken mache. Mir fällt auf, dass du zuletzt häufiger gefehlt hast und auch vor den Ausfällen sehr belastet gewirkt hast. Du musst mir nichts Persönliches erzählen. Ich möchte nur verstehen, ob es in der Arbeit etwas gibt, das dich aktuell besonders belastet oder das wir verändern sollten.“
Das ist Fürsorge ohne Diagnose.
Vermeide Sätze wie:
Manche dieser Sätze enthalten vielleicht ein echtes Anliegen. Aber sie erzeugen Druck, Scham oder Verteidigung. Die Kernbotschaft der dritten Leitfrage lautet:
Sprich Fehlzeiten klar an, aber frage nicht nach Diagnosen. Benenne Beobachtung und Wirkung, und öffne dann den Raum für arbeitsbezogene Unterstützung und Vereinbarung.
Ein gutes Fehlzeitengespräch bleibt nicht beim Anlass stehen. Es geht weiter in die Klärung. Aber hier wird es wieder sensibel. Denn du willst nicht in die Gesundheit der Person eindringen. Gleichzeitig willst du wissen, ob die Arbeit selbst einen Anteil hat. Die gute Nachricht ist: Du kannst arbeitsbezogene Faktoren klären, ohne medizinische Details zu erfragen.
Frage zum Beispiel:
Diese Fragen sind legitim, weil sie sich auf die Arbeit beziehen.
Gerade nach Krankheit ist wichtig, dass nicht alles sofort wieder auf dem Tisch liegt.
Fragen können sein:
Viele Führungskräfte übersehen, dass Rückkehr nicht automatisch volle Belastbarkeit bedeutet. Gleichzeitig ist es nicht Aufgabe der Führungskraft, die medizinische Belastbarkeit einzuschätzen. Deshalb lautet die arbeitsbezogene Frage:
„Was kannst du aktuell arbeitsbezogen gut leisten, und wo sollten wir vorsichtig planen?“
Manchmal liegen Ursachen oder Verstärker in den Arbeitsbedingungen.
Zum Beispiel:
Du kannst fragen:
„Gibt es Arbeitsbedingungen, die wir anpassen sollten, damit du verlässlicher arbeiten kannst?“
„Welche Rahmenbedingungen würden dir helfen, stabiler durch die Woche zu kommen?“
„Was davon liegt in unserem Einflussbereich?“
Unterstützung kann sehr unterschiedlich aussehen.
Nicht jede Unterstützung heißt weniger Arbeit. Manchmal heißt Unterstützung mehr Klarheit.
Mögliche Maßnahmen:
Wichtig ist: Du solltest nicht vorschnell Lösungen anbieten, bevor du verstanden hast, worum es geht.
Frage zuerst: „Was wäre aus deiner Sicht hilfreich?“
Fürsorge heißt nicht, dass alle Verantwortung bei der Führungskraft liegt. Auch die betroffene Person trägt Verantwortung, soweit es ihr möglich ist.
Zum Beispiel:
Das darfst du ansprechen. Das ist keine Härte. Das ist Zusammenarbeit.
Am Ende braucht es konkrete Vereinbarungen. Eine gute Vereinbarung beantwortet fünf Fragen:
Das kann passieren. Die Person sagt vielleicht:
„Ich möchte dazu nichts sagen.“
Oder: „Das ist privat.“
Oder: „Es gibt nichts zu besprechen.“
Dann respektierst du die Grenze. Aber du darfst trotzdem die arbeitsbezogene Ebene klären.
Du kannst sagen:
„Das respektiere ich. Medizinische Details musst du nicht teilen. Gleichzeitig müssen wir die Arbeitssituation planen. Lass uns deshalb unabhängig von den Gründen besprechen, wie wir Aufgaben, Vertretung und Kommunikation für die nächsten Wochen regeln.“
Das ist ein wichtiger Satz. Privatsphäre bleibt geschützt. Führung bleibt handlungsfähig.
Die Kernbotschaft der vierten Leitfrage lautet:
Du brauchst keine Diagnose, um arbeitsbezogene Ursachen, Unterstützungsmöglichkeiten und Vereinbarungen zu klären. Bleibe bei Arbeit, Belastung, Rahmenbedingungen und konkreten nächsten Schritten.
Jetzt kommen wir zu den schwierigeren Fällen.
Und wann kommt HR oder das betriebliche Eingliederungsmanagement ins Spiel?
Wenn Fehlzeiten wiederholt auftreten, solltest du nicht jedes Gespräch so führen, als wäre es das erste. Stattdessen brauchst du Verlauf.
Das heißt:
Fehlzeiten wirken auf Teams. Und manchmal entsteht eine gefährliche Dynamik.
Einige Kolleginnen und Kollegen übernehmen immer wieder Vertretung. Sie werden müde. Sie fragen sich, ob es gerecht ist. Sie wollen vielleicht wissen, was los ist. Und du als Führungskraft darfst dazu keine persönlichen Informationen weitergeben.
Das ist eine anspruchsvolle Lage.
Wenn das Team murrt, kannst du sagen:
„Ich verstehe, dass die Zusatzbelastung frustrierend ist. Gleichzeitig werden wir nicht über persönliche Gesundheitsthemen einzelner sprechen. Was wir aber tun können, ist die Vertretungsregelung verbessern und Prioritäten klarer setzen.“
Damit nimmst du den Druck ernst, ohne die erkrankte Person zum Thema zu machen.
Viele Fehlzeitenprobleme werden schlimmer, weil Vertretung schlecht organisiert ist.
Dann hängt alles an einzelnen Personen. Wissen ist nicht dokumentiert. Aufgaben sind nicht priorisiert. Und wenn jemand ausfällt, wird improvisiert. Das erzeugt Stress für alle.Deshalb ist ein Teil der Lösung nicht das Gespräch mit der kranken Person, sondern die bessere Organisation.
Frage im Team:
Das klingt weniger emotional, ist aber hoch wirksam.
Viele Führungskräfte holen HR erst dazu, wenn sie nicht mehr weiterwissen. Besser ist es, HR früh als Sparringspartner zu nutzen. Zum Beispiel wenn:
Das ist professionell.
In Deutschland gibt es das betriebliche Eingliederungsmanagement, kurz BEM. Wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, muss der Arbeitgeber ein BEM anbieten.
Wichtig für deine Kommunikation: BEM sollte nicht wie eine Drohung klingen.
Nicht: „Jetzt müssen wir aber mal BEM machen.“
Als Führungskraft solltest du wissen, wie das BEM in deinem Unternehmen organisiert ist. Wer lädt ein? Welche Rolle hat HR? Gibt es Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung, Betriebsarzt? Welche Informationen werden dokumentiert? Was bleibt vertraulich?
Du musst nicht alles selbst durchführen. Aber du solltest wissen, wann du weiterleitest.
Manchmal sind Führungskräfte ehrlich gesagt misstrauisch. Vielleicht gibt es auffällige Muster. Vielleicht kommen Krankmeldungen immer in bestimmten Situationen. Vielleicht gibt es Hinweise aus dem Team. Auch dann gilt: Vorsicht.
Misstrauen ist kein guter Gesprächsführer. Du solltest nicht ermitteln. Du solltest keine Diagnose prüfen. Du solltest keine indirekten Vorwürfe machen. Bleibe bei Fakten und Auswirkungen.
„Mir ist aufgefallen, dass es wiederholt kurzfristige Ausfälle in bestimmten Projektphasen gab. Unabhängig von den Gründen müssen wir klären, wie wir die Projektverantwortung absichern. Ich möchte mit dir besprechen, welche Aufgaben du verbindlich übernehmen kannst und welche Vertretungsregel wir brauchen.“
Wenn es arbeitsrechtlich relevant wird, hol HR dazu. Nicht, weil du das Gespräch abgeben willst, sondern weil dann sauberes Vorgehen besonders wichtig ist.
Viele Fehlzeitengespräche enden freundlich – und dann passiert nichts.
Das ist schade. Wenn ihr Vereinbarungen trefft, braucht es Nachhalten.
Zum Beispiel:
Nachhalten ist keine Kontrolle. Nachhalten ist Verlässlichkeit.
Die Kernbotschaft der fünften Leitfrage lautet:
Wiederholte Fehlzeiten brauchen Struktur: Verlauf statt Einzelfall, Teamsteuerung statt Gerüchte, HR-Sparring statt Alleingang und BEM als Unterstützungsprozess statt Drohkulisse.
Fassen wir die heutige Folge zusammen. Es ging um Fehlzeiten im Team und um die Frage:
Wie führe ich ein Fürsorgegespräch, ohne Druck aufzubauen?
Erstens: Fehlzeiten werden dann zum Führungs- und Fürsorgethema, wenn Muster entstehen, Auswirkungen auf Arbeit und Team sichtbar werden, du dir Sorgen machst oder ein Wiedereinstieg gestaltet werden muss.
Zweitens: Gute Vorbereitung ist entscheidend. Kläre dein Ziel, sammle Fakten statt Interpretationen, prüfe deine Haltung, beachte die Grenzen des Gesprächs und wähle einen geschützten Rahmen.
Drittens: Sprich Fehlzeiten klar an, aber frage nicht nach Diagnosen. Nutze die Struktur Anlass, Grenze, Beobachtung, Wirkung, Einladung und Klärung.
Viertens: Du kannst arbeitsbezogene Ursachen und Unterstützungsmöglichkeiten klären, ohne in medizinische Details zu gehen. Frage nach Belastung, Aufgaben, Prioritäten, Arbeitsbedingungen, Unterstützung und konkreten Vereinbarungen.
Fünftens: Wiederholte Fehlzeiten brauchen Struktur. Nicht jedes Gespräch neu beginnen, sondern Verlauf betrachten. Das Team steuern, ohne private Informationen zu teilen. HR früh einbeziehen. Und BEM als Unterstützungsprozess verstehen, nicht als Drohung.
Die wichtigste Botschaft lautet:
Du musst nicht wissen, warum jemand krank ist, um gut zu führen.
Aber du darfst klären, was die Fehlzeiten für Arbeit, Team und Wiedereinstieg bedeuten.
Und du darfst Unterstützung anbieten, Grenzen benennen und Vereinbarungen treffen.
Gute Führung bei Fehlzeiten ist weder Kontrolle noch Wegschauen.
Sie ist eine klare, respektvolle Einladung:
Lass uns schauen, was arbeitsbezogen los ist, was wir beeinflussen können und wie Zusammenarbeit wieder verlässlicher gelingt.
Fehlzeiten ansprechen gehören zum Arbeitsleben. Menschen werden krank, brauchen Erholung und fallen manchmal aus. Gleichzeitig können häufige oder längere Fehlzeiten für Teams zur Belastung werden. Heute gebe ich dir Tipps, wie Du wirkungsvolle Gespräche führst.
Wie fördere ich Eigeninitiative? Die Mitarbeiter denken nicht mit und Du reibst dich in der Rolle als Führungskraft auf. So veränderst du dein Team.
In dieser Ausgabe sprechen wir über den Präsenz-Bias in hybriden Teams und die Gefahr Leistung und Mitarbeiter zu übersehen.
