Führung als Zumutung
Führung klingt oft nach Entwicklung, Einfluss und Gestaltung. In der Realität erleben viele Führungskräfte aber etwas anderes: volle Kalender, widersprüchliche Erwartungen, ständige Veränderung, steigende emotionale Anforderungen und zu wenig Zeit für echte Führung. Sie sollen nahbar sein, aber harte Entscheidungen vertreten. Sie sollen empathisch führen, aber Leistung einfordern. Sie sollen Veränderung ermöglichen, aber bekommen selbst oft zu wenig Klarheit. Sie sollen Mitarbeitende entwickeln, aber haben kaum Raum für Gespräche. Und am Ende heißt es: „Du musst halt besser priorisieren.“
In dieser Folge geht es um die Frage: Wird Führung in vielen Unternehmen zur Zumutung?
Wir schauen darauf, warum Führungskräfte oft nicht an fehlender Kompetenz scheitern, sondern an Rahmenbedingungen, die gute Führung erschweren. Es geht um Sandwich-Positionen, widersprüchliche Ziele, fehlende Rückendeckung, überladene Rollen und die Frage, was Unternehmen ändern müssen, wenn sie Führung wirklich stärken wollen.
In dieser Folge beantworten wir 5 Leitfragen
- Wann wird Führung zur Zumutung?
- Warum reicht es nicht, Führungskräfte einfach besser zu trainieren?
- Welche strukturellen Widersprüche machen Führung unnötig schwer?
- Was brauchen Führungskräfte wirklich, um gut führen zu können?
- Was müssen Unternehmen konkret ändern, damit Führung wieder wirksam und attraktiv wird?
Diese Folge ist relevant für dich, wenn du …
- als Führungskraft das Gefühl hast, immer mehr tragen zu müssen,
- Führungskräfte in deiner Organisation entwickeln oder entlasten willst,
- merkst, dass Teamleiter zwischen Anspruch und Realität zerrieben werden,
- wissen willst, warum klassische Führungskräftetrainings allein oft nicht reichen,
- Führung in deinem Unternehmen attraktiver, klarer und wirksamer machen möchtest.
Das nimmst du aus der Folge mit
- Führung wird dann zur Zumutung, wenn Verantwortung ohne passende Rahmenbedingungen übertragen wird.
- Viele Führungsprobleme sind keine individuellen Kompetenzprobleme, sondern Organisationsprobleme.
- Führungskräfte brauchen nicht nur Trainings, sondern Zeit, Klarheit, Rückendeckung und Entscheidungsspielräume.
- Unternehmen müssen Führung als echte Arbeit behandeln – nicht als Zusatzaufgabe neben dem operativen Geschäft.
- Gute Führung entsteht durch ein Zusammenspiel aus Haltung, Kompetenz und Organisationsdesign.
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Und wie immer: Wenn dir diese Folge gefallen hat, freue ich mich über eine Bewertung, dein Abo oder eine Weiterempfehlung.
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Inhaltsverzeichnis
Wann wird Führung zur Zumutung?
Warum reicht es nicht, Führungskräfte einfach besser zu trainieren?
Welche strukturellen Widersprüche machen Führung unnötig schwer?
Was brauchen Führungskräfte wirklich, um gut führen zu können?
Was müssen Unternehmen konkret ändern, damit Führung wieder wirksam und attraktiv wird?
Intro
Heute geht es um eine provokante Frage:
Ist Führung eigentlich zur Zumutung geworden?
Vielleicht klingt das im ersten Moment hart. Führung ist doch eine Chance. Führung bedeutet gestalten. Führung bedeutet Verantwortung übernehmen. Führung bedeutet, Menschen zu entwickeln, Teams wirksam zu machen und Organisationen voranzubringen.
Ja. Stimmt alles.
Aber wenn man mit Führungskräften spricht, hört man eben auch andere Sätze.
- „Ich komme kaum noch zum Führen.“
- „Ich bin nur noch in Meetings.“
- „Ich soll Veränderung erklären, die ich selbst nicht verstehe.“
- „Ich soll mein Team motivieren, obwohl ich selbst keine Klarheit bekomme.“
- „Ich soll mehr Eigenverantwortung fördern, aber gleichzeitig jeden Fehler verhindern.“
- „Ich soll Leistung einfordern und gleichzeitig auf psychische Belastung achten.“
- „Ich soll nahbar sein, aber bitte nicht zu weich.“
- „Ich soll strategisch führen, aber mein Kalender ist komplett operativ voll.“
Und irgendwann entsteht eine sehr berechtigte Frage:
Was genau muten Unternehmen ihren Führungskräften eigentlich zu?
Diese Folge ist kein Jammern über Führung. Und sie ist auch keine Einladung, Verantwortung abzugeben. Im Gegenteil. Es geht darum, Führung ernst zu nehmen. Denn wenn Unternehmen gute Führung wollen, dann reicht es nicht, Führungskräfte in Trainings zu schicken und danach zu hoffen, dass sie den Rest schon irgendwie schaffen.
Gute Führung braucht Bedingungen: Zeit. Klarheit. Rückendeckung. Entscheidungsspielräume. Prioritäten. Strukturen. Reflexionsräume. Und eine Organisation, die Führung nicht nur fordert, sondern ermöglicht.
Und damit steigen wir direkt ein.
Wann wird Führung zur Zumutung?
Führung wird nicht automatisch zur Zumutung, nur weil sie anspruchsvoll ist. Führung darf anspruchsvoll sein. Führung bedeutet Verantwortung. Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie nicht bequem sind. Führung bedeutet, mit Spannungen umzugehen.
Aber es gibt einen Punkt, an dem Anspruch in Zumutung kippt. Ich sehe fünf typische Kipppunkte.
Erstens: Wenn Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum übertragen wird
Das ist vielleicht einer der größten Frustpunkte für Führungskräfte. Sie sind verantwortlich für Ergebnisse, Stimmung, Leistung und Umsetzung. Aber sie können wichtige Rahmenbedingungen kaum beeinflussen.
Sie sollen Ziele erreichen, haben aber keinen Einfluss auf Ressourcen. Sie sollen Prioritäten setzen, aber alle Themen bleiben wichtig. Sie sollen Mitarbeitende entwickeln, aber dürfen keine Zeit freischaufeln. Sie sollen Konflikte lösen, aber bekommen keine Rückendeckung, wenn es unbequem wird. Dann entsteht eine gefährliche Schieflage:
Verantwortung oben drauf, Gestaltungsspielraum zu klein.
Das fühlt sich nicht nach Führung an. Eine Führungskraft kann Verantwortung nur gut übernehmen, wenn sie auch Einfluss nehmen kann. Die entscheidende Organisationsfrage lautet deshalb:
Wofür machen wir Führungskräfte verantwortlich – und worüber dürfen sie wirklich entscheiden?
Wenn diese beiden Dinge nicht zusammenpassen, wird Führung zur Zumutung.
Zweitens: Wenn Führung nur zusätzlich zum eigentlichen Job passiert
Viele Führungskräfte sind nicht wirklich von operativer Arbeit entlastet. Sie waren vorher die besten Fachkräfte. Dann wurden sie Teamleiter. Und jetzt sollen sie führen – aber bitte zusätzlich zur Facharbeit.
Das klingt dann so:
- „Du hast jetzt Führungsverantwortung, aber deine Projekte laufen natürlich weiter.“
- „Du führst jetzt das Team, aber die Kunden kennen ja dich.“
- „Du sollst mehr Mitarbeitergespräche führen, aber deine Kennzahlen müssen natürlich gleich bleiben.“
Das Problem ist: Führung braucht Zeit. Nicht nur für Gespräche selbst. Sondern für Vorbereitung, Nachbereitung, Beobachtung, Reflexion, Priorisierung, Konfliktklärung, Entwicklung und Kommunikation. Wenn Führung nur in Kalenderlücken stattfindet, wird sie zwangsläufig reaktiv.
Dann führt man zwischen zwei Meetings. Dann findet Feedback erst statt, wenn es brennt. Dann werden 1:1s verschoben. Dann wird Veränderung per Mail erklärt. Dann werden Konflikte zu spät angesprochen. Und am Ende heißt es: „Die Führungskraft führt nicht gut genug.“
Aber vielleicht wurde Führung nie wirklich als Arbeit eingeplant.
Die Frage an Unternehmen lautet deshalb: Wie viel echte Führungszeit ist in dieser Rolle vorgesehen?
Drittens: Wenn Erwartungen widersprüchlich sind
Führungskräfte sollen heute sehr viel gleichzeitig sein.
- Klar und empathisch.
- Entscheidungsstark und partizipativ.
- Nahbar und abgrenzungsfähig.
- Leistungsorientiert und fürsorglich.
- Strategisch und operativ verfügbar.
- Veränderungstreiber und Stabilitätsanker.
Das alles kann sinnvoll sein. Aber nicht immer gleichzeitig und nicht ohne Priorisierung. Widersprüchlich wird es zum Beispiel so:
- „Fördere Eigenverantwortung, aber verhindere Fehler.“
- „Gib deinem Team Orientierung, aber wir selbst wissen noch nicht, wohin es geht.“
- „Sei transparent, aber teile noch nichts, bevor es offiziell ist.“
Solche Widersprüche machen Führung nicht nur schwer. Sie machen sie innerlich zermürbend. Denn egal, was du tust, irgendeine Erwartung verletzt du. Und wenn Unternehmen diese Widersprüche nicht benennen, landen sie im Kopf der Führungskraft.
Dann denkt die Führungskraft: „Ich mache es nie richtig.“
Dabei liegt das Problem oft nicht in der Person, sondern in unklaren Prioritäten.
Viertens: Wenn Führungskräfte Druck nach unten übersetzen sollen, ohne selbst Orientierung zu bekommen
Viele Führungskräfte stehen in der berühmten Sandwich-Position.
Von oben kommt Druck. Von unten kommen Fragen. Von oben kommt Veränderung. Von unten kommt Unsicherheit. Und die Führungskraft soll übersetzen.
Das ist grundsätzlich Teil von Führung. Aber es wird zur Zumutung, wenn Führungskräfte selbst zu spät, zu unklar oder zu widersprüchlich informiert werden. Dann sollen sie im Team Dinge erklären, die sie selbst nicht sauber einordnen können. Sie sollen Entscheidungen vertreten, an denen sie nicht beteiligt waren. Sie sollen Commitment erzeugen, obwohl sie selbst nur Folien bekommen haben. Das ist nicht nur kommunikativ schwierig. Es beschädigt auch Glaubwürdigkeit. Denn Mitarbeitende spüren, wenn ihre Führungskraft eigentlich selbst keine Klarheit hat. Eine Organisation, die Führungskräfte als Übersetzer nutzen will, muss sie früh genug einbinden.
Sonst werden sie nicht zu Führungskräften, sondern zu Durchreicheposten.
Fünftens: Wenn Führung emotional immer anspruchsvoller wird, aber Unterstützung fehlt
Führungskräfte führen Gespräche über Überlastung, Konflikte, Unsicherheit, Fehlzeiten, psychische Belastung, Leistung, Entwicklung, Zugehörigkeit, Zusammenarbeit, Veränderung und Erwartungen. Das ist emotionale Arbeit.
Und diese emotionale Arbeit wird oft unterschätzt. Ruhig bleiben, obwohl man selbst unter Druck steht. Zuhören, obwohl man innerlich keine Kapazität hat. Konflikte moderieren, obwohl man selbst genervt ist. Klarheit geben, obwohl man selbst unsicher ist. Fürsorglich sein, ohne therapeutisch zu werden.
Leistung ansprechen, ohne Menschen zu beschämen.Das ist anspruchsvoll.
Und wenn Unternehmen diese emotionale Führungsarbeit nicht anerkennen, entsteht Erschöpfung. Die Kernbotschaft der ersten Leitfrage lautet:
Führung wird zur Zumutung, wenn Organisationen hohe Verantwortung, emotionale Komplexität und widersprüchliche Erwartungen auf Führungskräfte legen, ohne passende Rahmenbedingungen zu schaffen.
Warum reicht es nicht, Führungskräfte einfach besser zu trainieren?
Ich bin ein großer Freund von Führungskräftetrainings. Natürlich brauchen Führungskräfte Wissen, Methoden, Gesprächstechniken, Feedbackkompetenz, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexion und Werkzeuge. Aber Training allein löst nicht alles.
Und manchmal nutzen Unternehmen Trainings sogar als Ausweichbewegung. Es gibt ein Problem in der Organisation – und die Antwort lautet: „Wir müssen unsere Führungskräfte besser schulen.“
Das kann stimmen. Aber es kann auch zu kurz greifen.
Training hilft bei Kompetenzproblemen
Wenn Führungskräfte nicht wissen, wie man Feedback gibt, kann Training helfen.
Wenn sie schwierige Gespräche vermeiden, kann Training helfen.
Wenn sie keine Struktur für Mitarbeitergespräche haben, kann Training helfen.
All das ist wichtig. Aber Training hilft nur begrenzt, wenn das eigentliche Problem strukturell ist. Du kannst Führungskräfte noch so gut in Priorisierung schulen. Wenn die Organisation keine Prioritäten setzt, wird es schwierig.
Du kannst ihnen beibringen, Nein zu sagen. Wenn Nein aber kulturell bestraft wird, bringt das wenig. Du kannst ihnen erklären, wie man psychologische Sicherheit schafft. Wenn die Organisation Fehler hart sanktioniert, wird es unglaubwürdig.
Du kannst ihnen Gesprächstechniken geben. Wenn sie keine Zeit für Gespräche haben, bleiben die Techniken Theorie. Das Problem ist dann nicht fehlende Kompetenz. Das Problem ist fehlende Passung zwischen Anspruch und System.
Training kann sogar zynisch wirken
Stell dir eine Führungskraft vor, die völlig überlastet ist. Sie hat zu viele direkte Mitarbeitende, operative Verantwortung, unklare Ziele und keine Entscheidungsspielräume.
Und dann bekommt sie ein Training zum Thema Resilienz. Natürlich kann Resilienz hilfreich sein. Aber wenn die Botschaft lautet: „Lerne besser mit ungesunden Bedingungen umzugehen“, dann wird es zynisch. Oder ein Training zu wertschätzender Kommunikation, während die Führungskraft selbst von oben kaum Wertschätzung oder Klarheit bekommt. Oder ein Training zu Delegation, während das Team unterbesetzt ist und die Führungskraft weiß: Es gibt niemanden, an den sinnvoll delegiert werden kann. Dann entsteht bei Führungskräften der Eindruck: „Ich soll mich verbessern, damit das System so bleiben kann.“ Das ist gefährlich.
Gute Entwicklung verbindet Person und System
Wir brauchen deshalb einen doppelten Blick. Ja, Führungskräfte müssen sich entwickeln.
Aber Organisationen müssen sich ebenfalls fragen:
- Welche Führungsrolle haben wir eigentlich gebaut?
- Welche Erwartungen hängen daran?
- Welche Ressourcen gibt es?
- Welche Widersprüche erzeugen wir?
- Welche Signale senden wir?
- Was belohnen wir tatsächlich?
- Was bestrafen wir indirekt?
- Welche Zeit bekommt Führung?
- Welche Rückendeckung gibt es?
- Welche Konflikte werden auf Führungskräfte abgeladen, obwohl sie auf Organisationsebene geklärt werden müssten?
Erst wenn beides zusammenkommt, wird Führungskräfteentwicklung wirksam. Die Kernbotschaft der zweiten Leitfrage lautet:
Führungskräftetrainings sind wichtig. Aber sie dürfen nicht als Reparaturbetrieb für schlechte Rahmenbedingungen missbraucht werden. Gute Führung entsteht durch Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung.
Welche strukturellen Widersprüche machen Führung unnötig schwer?
Jetzt schauen wir auf typische Widersprüche, die Führungskräfte im Alltag besonders belasten. Ich nenne fünf.
Widerspruch 1: Eigenverantwortung fordern, Kontrolle behalten
Viele Unternehmen sagen: „Wir wollen mehr Eigenverantwortung.“
Gleichzeitig bleiben Entscheidungen zentralisiert. Budgets müssen endlos freigegeben werden. Kleine Abweichungen werden kritisiert. Führungskräfte sollen Mitarbeitende ermächtigen, dürfen aber selbst kaum ermächtigt handeln.
Dann wird Eigenverantwortung zur schönen Überschrift. Wenn Führungskräfte Eigenverantwortung fördern sollen, brauchen sie selbst Entscheidungsspielräume. Sonst sagen sie zum Team: „Übernehmt Verantwortung.“
Und erleben selbst: „Ich darf auch nichts entscheiden.“ Das ist unglaubwürdig.
Widerspruch 2: Veränderung verlangen, Stabilität nicht sichern
Unternehmen wollen Veränderung. Neue Prozesse. Neue Systeme. Neue Strategien. Neue Strukturen. Neue Führungsleitbilder. Gleichzeitig fehlen oft Stabilität und Verlässlichkeit.
Die Richtung ändert sich ständig. Prioritäten wechseln. Projekte werden gestartet, aber nicht beendet. Kommunikation kommt spät. Führungskräfte sollen dann Veränderung vermitteln, obwohl das Team längst veränderungsmüde ist. Dann wird die Führungskraft zum Gesicht eines Veränderungsdrucks, den sie selbst kaum steuern kann.
Unternehmen müssen verstehen: Veränderung braucht nicht nur Geschwindigkeit. Veränderung braucht Glaubwürdigkeit. Und Führungskräfte brauchen Klarheit darüber, was wirklich gilt.
Widerspruch 3: Menschen entwickeln wollen, aber nur Output messen
Viele Organisationen sagen:
- „Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut.“
- „Entwicklung ist zentral.“
- „Führungskräfte sollen coachen.“
Aber gemessen wird fast ausschließlich Output. Zahlen. Termine. Projekte. Kosten. Auslastung. Dann geraten Mitarbeitergespräche, Entwicklung und Coaching schnell unter Druck. Denn was nicht sichtbar zählt, verliert im Alltag. Wenn Unternehmen wollen, dass Führungskräfte Menschen entwickeln, müssen sie Entwicklung als Führungsleistung ernst nehmen.
Nicht nur rhetorisch. Sondern in Zielen, Zeitbudgets, Anerkennung und Bewertung.
Widerspruch 4: Fürsorge erwarten, Belastung ignorieren
Führungskräfte sollen auf Belastung im Team achten.
- Sie sollen psychologische Sicherheit schaffen.
- Sie sollen Fehlzeiten sensibel ansprechen.
- Sie sollen Mitarbeitende schützen und unterstützen.
Gleichzeitig sind sie selbst oft hoch belastet.
- Sie haben kaum Raum für eigene Reflexion.
- Sie funktionieren.
- Sie sollen stabilisieren, während sie selbst instabil werden.
Das ist ein massiver Widerspruch. Man kann von Führungskräften nicht dauerhaft Fürsorge erwarten, ohne Fürsorge für Führungskräfte zu organisieren.
Die Frage muss lauten:
Wer führt eigentlich die Führungskraft?
Nicht kontrollierend. Sondern unterstützend, klärend und entlastend.
Widerspruch 5: Führung attraktiv nennen, aber unattraktiv gestalten
Viele Unternehmen wundern sich, warum Mitarbeitende keine Führungsrolle übernehmen wollen. Aber wenn man sich anschaut, was Führungskräfte erleben, ist die Zurückhaltung oft nachvollziehbar.
- Mehr Verantwortung.
- Mehr Konflikte.
- Mehr Meetings.
- Mehr Druck.
- Mehr emotionale Arbeit.
- Weniger Facharbeit.
- Wenig Entlastung.
Kaum echte Entscheidungsmacht. Und manchmal nur ein kleiner Unterschied in Status oder Vergütung. Dann fragen sich Mitarbeitende: „Warum sollte ich mir das antun?“ Wenn Unternehmen Führung attraktiv machen wollen, müssen sie die Rolle realistisch gestalten. Führung darf anspruchsvoll sein. Aber sie muss gestaltbar bleiben. Die Kernbotschaft der dritten Leitfrage lautet:
Viele Führungsprobleme entstehen aus organisatorischen Widersprüchen. Unternehmen sagen das eine, belohnen das andere und wundern sich dann, warum Führungskräfte erschöpft, vorsichtig oder frustriert werden.
Was brauchen Führungskräfte wirklich, um gut führen zu können?
Was brauchen Führungskräfte also wirklich? Nicht als Wunschliste. Sondern als Grundausstattung guter Führung. Ich nenne sieben Punkte.
Erstens: Klarheit über Rolle und Erwartungen
Führungskräfte müssen wissen:
- Wofür bin ich verantwortlich?
- Was wird von mir erwartet?
- Was hat Vorrang?
- Was darf ich entscheiden?
- Wo brauche ich Rücksprache?
- Was ist meine Führungsaufgabe – und was ist nicht meine Aufgabe?
Gerade neue Führungskräfte bekommen oft zu wenig Rollenklarheit. Sie bekommen eine Funktion. Aber kein sauberes Rollenverständnis.
Ein gutes Unternehmen fragt deshalb: „Was bedeutet Führung in dieser Rolle konkret?“
Nicht allgemein. Konkret.
- Wie viel operative Arbeit?
- Wie viele Mitarbeitende?
- Welche Entscheidungsspielräume?
- Welche Erwartungen an Entwicklung, Leistung, Veränderung und Zusammenarbeit?
Zweitens: Echte Führungszeit
Führung braucht Zeit im Kalender.
- Für 1:1s. Für Feedback. Für schwierige Gespräche. Für Teamkommunikation. Für Entwicklung. Für Konfliktklärung. Für Nachdenken. Für Priorisierung. Für Führung nach oben.
Wenn Führungskräfte dafür keine Zeit haben, wird Führung nebenbei gemacht. Und nebenbei gemachte Führung wird selten gut.
Unternehmen sollten deshalb nicht nur fragen: „Hast du deine Mitarbeitergespräche geführt?“
Sondern: „Haben wir die Rolle so gebaut, dass diese Gespräche realistisch möglich sind?“
Drittens: Rückendeckung
Führungskräfte brauchen Rückendeckung, wenn sie schwierige Dinge tun.
- Wenn sie Leistung ansprechen.
- Wenn sie Prioritäten setzen.
- Wenn sie Nein sagen.
- Wenn sie Konflikte eskalieren.
- Wenn sie Veränderung vertreten.
- Wenn sie unpopuläre Entscheidungen umsetzen.
Viele Führungskräfte erleben aber: Solange alles ruhig ist, wird Führung gefordert. Sobald es unbequem wird, stehen sie allein. Das erzeugt Vorsicht. Und vorsichtige Führung wird oft unklar. Rückendeckung heißt nicht, dass jede Entscheidung der Führungskraft automatisch richtig ist.
Rückendeckung heißt: Wir lassen dich mit schwierigen Führungsaufgaben nicht allein.
Viertens: Entscheidungsspielräume
Führung ohne Spielraum ist Verwaltung. Wenn Führungskräfte alles abstimmen müssen, können sie nicht wirklich führen. Natürlich braucht es Grenzen. Nicht jede Führungskraft kann alles entscheiden. Aber es muss klare Spielräume geben.
Zum Beispiel:
- Welche Budgets kann ich nutzen?
- Welche Aufgaben kann ich priorisieren?
- Welche Personalentscheidungen kann ich beeinflussen?
- Welche Arbeitsweisen kann ich im Team gestalten?
- Welche Veränderungen darf ich lokal anpassen?
Wenn alles zentral entschieden wird, bleibt Führungskräften nur noch Kommunikation nach unten.
Das reicht nicht.
Fünftens: Reflexionsräume
Führungskräfte brauchen Orte, an denen sie schwierige Situationen sortieren können.
- Kollegiale Beratung.
- Führungskreise.
- HR-Sparring.
- Austausch mit anderen Führungskräften.
Denn Führung ist oft einsam. Im Team kannst du nicht alles ungefiltert besprechen. Mit dem eigenen Chef manchmal auch nicht. Zu Hause sollte nicht die ganze Organisation landen. Reflexionsräume sind kein Luxus. Sie sind Qualitätssicherung für Führung.
Sechstens: Gute Informationsflüsse
Führungskräfte können nur gut führen, wenn sie rechtzeitig informiert sind. Zu oft erfahren sie Dinge spät. Oder nur bruchstückhaft. Oder gleichzeitig mit dem Team. Dann sollen sie sofort erklären, einordnen, beruhigen und motivieren. Das ist unfair.
Wenn Führungskräfte Orientierung geben sollen, brauchen sie selbst Orientierung. Unternehmen müssen Führungskräfte früh genug einbinden, bevor sie Kommunikation tragen sollen.
Siebtens: Anerkennung von Führungsarbeit
Viele Führungskräfte hören nur dann etwas über Führung, wenn etwas nicht funktioniert.
- Wenn ein Konflikt eskaliert.
- Wenn ein Mitarbeiter kündigt.
- Wenn die Stimmung schlecht ist.
- Wenn Ergebnisse nicht stimmen.
Aber gute Führungsarbeit wird oft unsichtbar. Das früh geführte Gespräch, das eine Eskalation verhindert hat. Die saubere Priorisierung, die das Team entlastet hat. Das Coaching, durch das ein Mitarbeiter gewachsen ist. Die Konfliktklärung, die Vertrauen zurückgebracht hat. Die Übersetzungsarbeit in Veränderung. All das muss gesehen werden. Nicht nur als „Soft Skill“. Sondern als Wertschöpfung.
Die Kernbotschaft der vierten Leitfrage lautet:
Führungskräfte brauchen Klarheit, Zeit, Rückendeckung, Spielräume, Reflexion, Information und Anerkennung. Ohne diese Grundausstattung bleibt gute Führung ein persönlicher Kraftakt.
Was müssen Unternehmen konkret ändern, damit Führung wieder wirksam und attraktiv wird?
Jetzt kommen wir zur Unternehmensperspektive. Was müssen Unternehmen ändern? Ich schlage sieben konkrete Hebel vor.
Hebel 1: Führungsrollen realistisch designen
Unternehmen sollten jede Führungsrolle ehrlich prüfen:
- Wie viele Mitarbeitende führt diese Person?
- Wie viel operative Verantwortung hat sie zusätzlich?
- Wie viele Projekte laufen parallel?
- Wie viel Führungszeit ist realistisch verfügbar?
- Welche Entscheidungen darf sie treffen?
- Welche Konflikte landen bei ihr?
- Welche Erwartungen sind explizit?
- Welche Erwartungen sind unausgesprochen?
Wenn die Rolle überladen ist, hilft kein Training. Dann muss die Rolle anders geschnitten werden.
Führung als Zumutung Rollenklarheit Erwartungen an Führung
Hebel 2: Führung als Arbeit planen
Führung darf nicht nur Haltung sein. Führung ist Arbeit. Deshalb sollte sie geplant werden. Wenn eine Führungskraft zehn Mitarbeitende führt, braucht sie Zeit für regelmäßige Gespräche. Wenn ein Unternehmen Veränderung erwartet, braucht Führung Zeit für Kommunikation. Wenn Entwicklung wichtig ist, braucht Führung Zeit für Entwicklung.
Das klingt banal. Aber viele Organisationen planen Führung nicht ein. Sie hoffen, dass sie passiert.
Hebel 3: Prioritäten wirklich entscheiden
Viele Führungskräfte leiden nicht an zu wenig Motivation, sondern an zu vielen Prioritäten. Unternehmen müssen lernen, nicht nur neue Themen zu starten, sondern alte bewusst zu stoppen. Eine sehr einfache Führungsfrage nach oben lautet: Wenn dieses Thema dazukommt, was fällt weg?
Diese Frage sollte nicht als Widerstand gelten. Sie sollte normal sein. Priorisierung ist keine Schwäche. Priorisierung ist Führungsarbeit. Und Unternehmen müssen sie ermöglichen.
Hebel 4: Führungskräfte früher einbinden
Wenn Führungskräfte Veränderung tragen sollen, müssen sie vorher beteiligt werden.
- Nicht erst, wenn die PowerPoint fertig ist.
- Nicht erst, wenn die Entscheidung gefallen ist.
- Nicht erst, wenn das Team informiert werden soll.
Frühere Einbindung heißt nicht, dass jede Führungskraft alles mitentscheiden muss. Aber sie braucht Kontext. Ohne diese Einbindung wird Kommunikation zur Zumutung.
Hebel 5: HR als echten Sparringspartner etablieren
HR sollte für Führungskräfte nicht nur Prozessstelle sein. Nicht nur Vertragsänderung, Schulungskatalog und Pflichtformular. HR kann ein wichtiger Sparringspartner sein. Dafür braucht HR aber selbst Kapazität, Haltung und Mandat. Wenn HR nur administrativ arbeitet, fehlt Führungskräften ein zentraler Unterstützungsraum.
Hebel 6: Führung nicht nur nach Zahlen bewerten
Natürlich zählen Ergebnisse. Aber wenn Unternehmen Führung nur nach Output bewerten, werden Entwicklung, Kultur und Zusammenarbeit zweitrangig. Unternehmen sollten deshalb auch Führungsqualität sichtbar machen.
Hebel 7: Führungslaufbahn attraktiv machen
Wenn Unternehmen wollen, dass gute Menschen führen, müssen sie Führung attraktiv gestalten. Das heißt nicht: Führung muss bequem sein. Aber sie muss Sinn, Einfluss, Entwicklung und Anerkennung bieten. Sonst werden immer mehr gute Fachkräfte sagen: „Danke, aber nein danke.“
Und ehrlich gesagt: Dann haben sie vielleicht recht. Die Kernbotschaft der fünften Leitfrage lautet:
Unternehmen müssen Führung nicht einfacher reden, sondern besser bauen. Gute Führung braucht Rollen, Strukturen und Kultur, die Führung möglich machen.
Führung als Zumutung? Was Unternehmen ändern müssen.
Erstens: Führung wird nicht deshalb zur Zumutung, weil sie anspruchsvoll ist. Sie wird zur Zumutung, wenn Verantwortung, Erwartungen und emotionale Komplexität steigen, ohne dass Zeit, Klarheit, Rückendeckung und Entscheidungsspielräume mitwachsen.
Zweitens: Führungskräftetrainings sind wichtig, aber sie lösen keine strukturellen Probleme. Wenn Rollen überladen sind, Prioritäten fehlen oder Widersprüche nicht geklärt werden, wird Training schnell zur Symptombehandlung.
Drittens: Viele Führungskräfte leiden unter organisationalen Widersprüchen: Eigenverantwortung fordern, aber Kontrolle behalten. Veränderung verlangen, aber Orientierung nicht sichern. Menschen entwickeln wollen, aber nur Output messen. Fürsorge erwarten, aber Belastung ignorieren.
Viertens: Führungskräfte brauchen eine echte Grundausstattung: Rollenklarheit, Führungszeit, Rückendeckung, Entscheidungsspielräume, Reflexionsräume, gute Informationsflüsse und Anerkennung von Führungsarbeit.
Und fünftens: Unternehmen müssen Führung besser bauen. Rollen realistisch designen. Führung als Arbeit planen. Prioritäten wirklich entscheiden. Führungskräfte früher einbinden. HR als Sparringspartner stärken. Führungsqualität sichtbar machen. Und Führungslaufbahnen attraktiv gestalten.
Die wichtigste Botschaft lautet: Gute Führung ist keine reine Persönlichkeitseigenschaft. Gute Führung ist auch eine Organisationsleistung.
Natürlich braucht es kompetente, reflektierte und verantwortungsvolle Führungskräfte. Aber selbst die besten Führungskräfte können auf Dauer nicht gut führen, wenn das System Führung ständig überlädt. Deshalb sollten Unternehmen aufhören, Führung nur einzufordern. Sie müssen anfangen, Führung möglich zu machen.
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Warum denkt hier keiner mit? Wie du reaktive Mitarbeitende in Bewegung bringst
Wie fördere ich Eigeninitiative? Die Mitarbeiter denken nicht mit und Du reibst dich in der Rolle als Führungskraft auf. So veränderst du dein Team.
