Wie viel darf ein Führungskräftetraining kosten?

Intro: Onboarding-Gespräche erfolgreich führen

Willkommen zurück im Podcast für Führungskräfte – dem Ort, an dem wir schwierige Gespräche leichter machen und gute Führung alltagstauglich. Heute geht’s um einen Moment, der oft unterschätzt wird: das Onboarding-Gespräch. Nicht die IT-Einweisung, nicht das „Hier ist dein Laptop“-Thema – sondern das Gespräch, in dem du als Führungskraft den Rahmen setzt: Wofür bist du da? Woran messen wir Erfolg? Wie arbeiten wir zusammen?

Wenn dieses Gespräch gut läuft, spart ihr euch später zig Reibungsverluste: Missverständnisse, falsche Prioritäten, stille Frustration – und dieses unangenehme Gefühl nach sechs Wochen, wenn man denkt: „Irgendwie ist die Person noch nicht richtig angekommen.“

Ich gebe dir heute 5 Tipps – also fünf Dinge, die ein gutes Onboarding-Gespräch für dich und die neue Person zuverlässig liefert. Und zu jedem Nutzenversprechen bekommst du Formulierungen, kleine Beispiele und ein paar Fragen, die du direkt im nächsten Gespräch verwenden kannst.

Führungskräftetraining Ablauf, 5 Methoden und die Bedeutung der Auftragsklärung

Hier schreibe ich über mein Führungskräftetraining Ablauf, die Methoden und die Bedeutung der Auftragsklärung. Ein hilfreicher Post für Entscheider

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Du sorgst dafür, dass von Tag 1 an klar ist, was „Erfolg“ in 30/60/90 Tagen bedeutet

Ein erfolgreiches Onboarding-Gespräch beginnt nicht mit Organisatorischem, sondern mit einem gemeinsamen Bild von Erfolg. Viele Führungskräfte sagen Dinge wie „Schau dich erst mal um“ oder „Komm erst mal an“ – nett gemeint, aber riskant. Denn ohne konkretes Zielbild füllt jeder diese Sätze mit eigenen Annahmen. Und Annahmen sind der schnellste Weg in Enttäuschung.

Dein Job im Onboarding-Gespräch ist deshalb: Erfolg operationalisieren. Also so konkret machen, dass man ihn beobachten kann. Nicht nur „gut ins Team integrieren“, sondern: Woran erkennen wir das? Was sieht man dann? Welche Ergebnisse gibt es?

Eine einfache Struktur, die fast immer funktioniert, ist die 30/60/90-Logik:

30 Tage: Verstehen, Beziehungen, Überblick, erste kleine Beiträge
60 Tage: Eigenständige Arbeit in Kernaufgaben, Routine in Abläufen, erste messbare Ergebnisse
90 Tage: Verantwortungsübernahme, Verbesserungsvorschläge, Stabilität in Leistung und Zusammenarbeit

Wichtig: Diese Phasen sind kein starres Bewertungssystem, sondern ein gemeinsamer Orientierungsrahmen.

So könntest du es sagen:

„Lass uns ein gemeinsames Bild bauen: Wenn wir in 90 Tagen zurückblicken – woran würden wir beide merken, dass du richtig gut angekommen bist? Ich gebe dir meine Sicht, und ich will auch deine hören.“

Und dann wirst du konkret:

„In den ersten 30 Tagen ist mir wichtig, dass du die wichtigsten Stakeholder kennst, unsere Ziele verstehst und die Top-3-Prozesse sicher navigieren kannst. In 60 Tagen möchte ich, dass du Bereich X eigenständig verantwortest. Und in 90 Tagen will ich, dass du nicht nur lieferst, sondern auch aktiv Verbesserungen anstößt.“

Beispiel: Du stellst eine neue Teamleitung ein. Ein vages Ziel wäre „Übernimm das Team“. Ein klares Zielbild wäre:

In 30 Tagen: Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern geführt, Team-Ziele verstanden, Pain Points dokumentiert
In 60 Tagen: Prioritätenplan für das Quartal abgestimmt, Regeltermine etabliert, erste Hindernisse ausgeräumt
In 90 Tagen: Team liefert stabil, Konflikte werden früh adressiert, zwei Prozessverbesserungen umgesetzt

Und jetzt kommt der Teil, den viele vergessen: Erfolg ist auch Verhalten, nicht nur Ergebnis. Du darfst also ergänzen:

„Neben Ergebnissen ist mir wichtig, wie wir arbeiten: transparent, frühzeitig Risiken melden, kurze Abstimmungen statt langer Schleifen.“

Am Ende dieses Kapitels steht ein Satz, den ich dir wirklich ans Herz lege:

„Unklarheit ist kein freundlicher Freiraum – Unklarheit ist versteckter Druck.“

Wenn du Klarheit schaffst, entsteht Sicherheit. Und Sicherheit ist der Boden, auf dem Leistung wächst.

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Du baust in einem Gespräch Vertrauen auf – und legst eure Spielregeln für Zusammenarbeit fest

Onboarding ist Beziehung. Und Beziehung entsteht nicht durch ein Willkommenspaket, sondern durch psychologische Sicherheit: Darf ich fragen? Darf ich Fehler machen? Darf ich „Ich weiß es nicht“ sagen, ohne Statusverlust?

Dein Onboarding-Gespräch ist die Chance, genau das vorzuleben. Nicht mit großen Worten, sondern mit klaren Signalen.

Ein starker Einstieg ist:

„Ich erwarte nicht, dass du sofort alles kannst. Ich erwarte, dass du schnell lernst – und dass du früh sagst, wenn etwas unklar ist.“

Und dann legst du die Spielregeln fest. Drei Bereiche sind entscheidend:

1) Kommunikation

Wie schnell antwortet ihr typischerweise?
Was gehört in Chat, was in Mail, was in ein Gespräch?
Wie geht ihr mit Missverständnissen um?

Formulierung:

„Wenn etwas länger als zwei Nachrichten braucht, lass uns kurz sprechen. Ich will nicht, dass du in Slack-Diskussionen festhängst.“

2) Entscheidungswege

Wer entscheidet was?
Wann darf die neue Person eigenständig entscheiden?
Wie läuft Eskalation?

Formulierung:

„Triff Entscheidungen selbst, wenn es reversibel ist und der Impact begrenzt. Wenn es teuer, politisch oder schwer rückgängig ist: kurz mit mir abgleichen.“

3) Feedback und 1:1-Rhythmus

Wie oft trefft ihr euch?
Wie gebt ihr Feedback?
Was ist die Erwartung an Vorbereitung?

Formulierung:

„Wir machen wöchentlich ein 1:1. Du bringst zwei Punkte mit: Was lief gut? Was blockiert dich? Und ich gebe dir jede Woche ein konkretes Feedback – nicht erst nach drei Monaten.“

Mini-Beispiel: Eine neue Mitarbeiterin zögert, Fragen zu stellen, weil sie „nicht nerven“ will. Wenn du früh sagst:

„Fragen sind hier kein Zeichen von Schwäche, sondern von Tempo“…dann hebst du die Hürde. Und wenn du es im Alltag bestätigst – „Danke, dass du früh gefragt hast“ – wächst Vertrauen.

Onboarding-Gespräche Einarbeitung neue Mitarbeiter

Ganz wichtig: Vertrauen entsteht auch dadurch, dass du dich selbst zeigst. Ein Satz, der oft Wunder wirkt:

„Ich sage dir auch, wie ich ticke: Ich bin manchmal sehr direkt und schnell. Wenn ich zu schnell werde oder etwas unklar ist – stopp mich.“

Das ist kein Weichspülen. Das ist Führung.

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Du gibst den Kontext, der eigenständige Entscheidungen möglich macht – statt Mikromanagement

Viele neue Mitarbeitende scheitern nicht an Kompetenz, sondern an fehlendem Kontext. Sie wissen nicht, warum etwas wichtig ist, wer betroffen ist, was schon ausprobiert wurde. Und dann treffen sie Entscheidungen, die logisch sind – aber im System nicht funktionieren.

Das Onboarding-Gespräch ist deshalb auch ein Kontext-Gespräch. Du lieferst das „Big Picture“, damit die Person schneller autonom wird.

Drei Kontext-Ebenen sind hilfreich:

1) Warum gibt es die Rolle?

„Diese Rolle gibt es, weil wir Wachstum X haben und bisher niemand Verantwortung Y konsistent übernommen hat.“

2) Was ist die Erfolgslogik des Bereichs?

„Wir gewinnen nicht durch Perfektion, sondern durch Geschwindigkeit mit guter Qualität.“
oder
„Unser Flaschenhals ist Abstimmung mit Stakeholdern – wenn du das meisterst, bist du extrem wirksam.“

3) Stakeholder-Landkarte
Wer sind die wichtigsten Menschen, Teams, Entscheider? Und wie „funktionieren“ sie?

Du kannst das so aufziehen:

„Ich gebe dir eine Stakeholder-Übersicht: Wer hat welche Ziele, worauf achten sie, was triggert Konflikte – und was hat in der Vergangenheit gut funktioniert.“

Beispiel: Neue Person im Produktmanagement. Ohne Kontext optimiert sie das Falsche: tolle Features, aber am Vertrieb vorbei. Mit Kontext sagst du:

„Die nächsten drei Monate sind wir auf Retention fokussiert, nicht auf neue Features. Vertrieb ist laut, aber unser Engpass ist Churn. Wenn du eine Entscheidung treffen musst: Retention schlägt alles.“

Und jetzt ein wichtiger Punkt: Kontext heißt nicht, alles zu erzählen. Kontext heißt: die paar Dinge, die Entscheidungen leiten. Du kannst dabei mit „Leitplanken“ arbeiten:

Unsere Top-3-Prioritäten dieses Quartal
Die größten Risiken, die du vermeiden sollst
Zwei Dinge, die „hier immer gelten“

Zum Beispiel:

„Hier gelten drei Dinge: Wir dokumentieren Entscheidungen. Wir holen früh Feedback ein. Und wir eskalieren Risiken spätestens nach 48 Stunden.“

Damit gibst du Autonomie. Denn Autonomie ohne Kontext ist Überforderung. Kontext ohne Autonomie ist Kontrolle. Das Ziel ist beides: orientierte Freiheit.

Du etablierst Check-ins, die Probleme früh sichtbar machen

…und machst Onboarding zur Führungspraxis, nicht zum Event.

Das Onboarding-Gespräch ist nicht „ein Termin“. Es ist der Start einer Begleitung. Der größte Fehler: ein gutes Gespräch führen – und dann vier Wochen abtauchen, weil das Tagesgeschäft ruft.

Dein Nutzenversprechen: Du baust eine verlässliche Kadenz, die Hindernisse früh ans Licht holt. Onboarding wird damit zu einem Prozess, nicht zu einem Gefühl.

Ich empfehle für die ersten 6–8 Wochen:

Wöchentliches 1:1 (30–45 Minuten)
Kurzer Check-in nach Woche 2: Was überrascht? Was fehlt?
30-Tage-Review: Was klappt, was blockiert, was ändern wir?
60/90-Tage-Review: Fortschritt, nächste Verantwortungsstufe, Entwicklungsziele

Wichtig ist nicht die Bürokratie, sondern die Qualität der Fragen. Drei Fragen, die du in jedem 1:1 nutzen kannst:

Was lief diese Woche besser als erwartet – und warum?
Was hat dich gebremst – und was brauchst du von mir?
Was ist gerade noch unklar, obwohl du dich traust zu fragen?

Ja, die dritte ist bewusst so formuliert. Sie lädt dazu ein, Dinge auszusprechen, die sonst verschwiegen werden.

Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter wirkt passiv. In Wahrheit ist er unsicher, wie Entscheidungen fallen. Im Check-in kommt raus: „Ich weiß nicht, wann ich Stakeholder einbeziehen soll.“ Du kannst dann sofort nachsteuern:

„Danke. Dann definieren wir eine Regel: Wenn Entscheidung A oder B betroffen ist, holst du Stakeholder X dazu. Und wir machen nächste Woche eine kurze Entscheidungs-Review.“

Und noch etwas: Onboarding ist auch Erwartungsmanagement für Leistung. Du kannst freundlich, aber klar sein:

„In den ersten Wochen geht’s um Lernkurve. Aber ich werde dir trotzdem früh sagen, wenn ich etwas anders brauche. Das ist nicht Kritik, das ist Steuerung.“

Am Ende dieser Begleitung steht ein Ziel:

„Nach 90 Tagen sollst du nicht mehr abhängig von mir sein – sondern mit mir auf Augenhöhe steuern.“

Und genau dafür sind Check-ins da.

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Outro

Lass uns die fünf Nutzenversprechen kurz zusammenziehen: Ein erfolgreiches Onboarding-Gespräch sorgt dafür, dass Erfolg konkret ist, Vertrauen und Spielregeln stehen, Kontext Entscheidungen ermöglicht, Ressourcen und Lernen wirksam statt überfordernd sind – und dass du Check-ins etablierst, die Probleme früh sichtbar machen.

Wenn du dir nur einen Satz für dein nächstes Onboarding-Gespräch mitnimmst, dann diesen:

„Ich will, dass du schnell wirksam wirst – und dafür schaffen wir heute Klarheit, Kontext und einen guten Rhythmus.“

Wenn du willst, kannst du dir für die nächste Folge schon einen kleinen Spickzettel machen: Schreib dir zu jedem Nutzenversprechen zwei Fragen auf, die du stellen willst – und nimm dir vor, im Gespräch mindestens einmal bewusst zu sagen: „Sag mir, was du brauchst – ich will dich schnell in die Eigenständigkeit bringen.“

Wenn dir diese Folge hilft, freue ich mich, wenn du den Podcast abonnierst oder einer Führungskraft weiterleitest, die gerade jemanden onboardet. Und wenn du mir schreiben willst: Welche Frage fällt dir im Onboarding-Gespräch am schwersten – Erfolg, Erwartungen, Feedback oder Stakeholder? Daraus mache ich gern eine nächste Folge.

Bis zum nächsten Mal – und gutes Gelingen bei deinem nächsten Onboarding-Gespräch.

FAQs – Häufig gestellte Fragen:

Wie lange sollten Onboarding-Gespräche dauern?

Ideal sind 45 bis 60 Minuten. Bei Fuehrungsrollen oder komplexen Rollen lieber 60 bis 90 Minuten und danach einen festen Folgetermin setzen.

Was gehoert zwingend in ein Onboarding Gespraech?

Erfolgskriterien fuer 30 60 90 Tage, Rollen und Prioritaeten, Zusammenarbeit und Kommunikationsregeln, Stakeholder Kontext, Ressourcen und naechste Schritte inklusive Check in Rhythmus.

Wie formuliere ich Erwartungen ohne Druck aufzubauen

Mit Klarheit und Lernfokus: Was soll bis wann sichtbar sein, welche Leitplanken gelten, und was ist in den ersten Wochen explizit Lernphase. Dazu sagen, dass Fragen und fruehe Hinweise erwuenscht sind.

Was mache ich, wenn die neue Person sehr still ist oder kaum fragt

Aktiv einladen: Welche 3 Dinge sind noch unklar, was wuerdest du fragen wenn du sicher waerst dass es keine negative Wirkung hat, und was brauchst du von mir diese Woche um handlungsfaehig zu sein.

Welche Check ins sind in den ersten Wochen am wirksamsten?

Woechentliches 1 zu 1, ein kurzer Check in nach Woche 2 und Reviews nach 30 60 90 Tagen. In jedem Termin: Fortschritt, Blocker, Klarheit und naechster Fokus.

Welche Fehler führen oft zu unnötig hohen Trainingskosten?

Ein häufiger Fehler ist, Trainings ohne klare Zieldefinition zu buchen. Ohne präzise Auftragsklärung werden Inhalte oft nicht optimal genutzt – und der Kosten-Nutzen-Effekt verpufft. Auch die Wahl eines ungeeigneten Formats (z. B. zu große Gruppen) treibt die Kosten hoch.

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